Управленческий консалтинг — это индустрия с оборотом в 250 миллиардов долларов. Оно большое. Он растет. Это очень выгодно. И это вот-вот будет сорвано.

Независимо от того, фокусируется ли внимание на стратегии, операциях, налогах, финансах, управлении персоналом или ИТ, бизнес-консультанты являются одним из основных продуктов корпоративной жизни. Сегодня более 700,000 XNUMX консалтинговых фирм предоставляют услуги практически во всех аспектах бизнеса по всему миру. Консультанты стали неразрывно связаны с успехом большинства крупных организаций, начиная от определения стратегического направления и заканчивая просто дополнительной парой рук для аутсорсинговой работы.

Вот в чем проблема: под множеством консалтинговых предложений, методологий, инструментов и фирм скрываются некоторые уязвимости, которые в конечном итоге разрушат бизнес-модель консалтинга — такой же драматический сбой, который пережили другие отрасли, такие как фотография, издательское дело, здравоохранение и многие другие. .

Отрасль становится восприимчивой к сбоям, когда она укореняется в своих давних решениях и финансовой структуре. Подрывные инновации предлагают более простые или элегантные решения существующих проблем, обеспечиваемые новыми технологиями и зачастую с меньшими затратами. Сравните портативные калькуляторы с компьютерами, Amazon с книжными магазинами, Netflix с Blockbuster или цифровые камеры с пленкой.

Управленческое консультирование не застраховано от динамики сбоев. Согласно IBISWorld, например, «индустрия управленческого консалтинга находится на зрелой стадии своего жизненного цикла. Отрасль характеризуется ростом в соответствии с общей экономикой, увеличением числа участников отрасли и технологическими изменениями, основанными на повышении эффективности, а не на разработке совершенно новых услуг».

В любой отрасли, когда основой конкуренции становится эффективность по сравнению с инновациями и новыми решениями, прорыв уже не за горами.

Пять фатальных недостатков консалтинговой индустрии

Вот пять неотъемлемых качеств индустрии управленческого консалтинга, которые делают ее восприимчивой к технологическим изменениям:

1. Трудоемкий. Большинство консалтинговых услуг полагаются на людей как на основной источник исследований, анализа, рекомендаций, определения процессов, управления процессами и содействия.
2. Оплачиваемая повременная бизнес-модель. Структура оплаты, лежащая в основе большинства консультационных услуг, привязана к оплачиваемым часам или дням, что поощряет длительные обязательства с раздутым персоналом для максимизации дохода.
3. Высокая рентабельность. Стоимость «товаров» в консалтинге относится не к продуктам, а к людям. Выплачиваемые ставки младших консультантов в большинстве крупных фирм намного превышают то, что им платят фирмы, в которых они работают. Модели стоимостного ценообразования также резко повышают прибыльность многих проектов и фирм.
4. Значение с привязкой ко времени. С увеличением скорости изменений, в тот момент, когда исследовательский отчет, конкурентный анализ или стратегический план доставляются клиенту, их актуальность и актуальность быстро уменьшаются по мере появления новых тенденций, проблем и непредвиденных прорывных факторов.
5. Товаризация знаний. Модели, шаблоны и инструменты консультационной торговли исторически держались консультантами в «секрете» и запирались как интеллектуальный капитал. «Демократизация» практически всего, включая управленческую информацию и знания, будет продолжаться, чтобы каждый мог получить доступ и применять «лучшие практики» самостоятельно.

Как это ни парадоксально, даже несмотря на эти фундаментальные недостатки — все они противоречат интересам клиентов — отрасль продолжает расти. В прошлом году, например, в индустрии управленческого консалтинга темпы роста составили 4.1 процента.

Так зачем беспокоиться?

Пересекающиеся тенденции приводят к сбоям.

Быстро возникающие тенденции создали новую породу конкурентов, даже если отрасль еще не рассматривает этих выскочек как конкурентов. Такие фирмы, как Domo, Looker, Qlik, Radius и CBInsights, используют сходящиеся тенденции, формирующие будущее бизнеса и всего мира. Создавая решения на пересечении больших данных, аналитики данных, облака, когнитивных вычислений, визуализации и межплатформенного доступа в любое время, эти фирмы дают представление о типе автоматизированного, масштабируемого сбора данных, анализа и принятия решений, которые стали возможными. по технологии следующего поколения.

Первыми, кто почувствует пагубные последствия подрыва, скорее всего, станут крупные исследовательские и консультационные фирмы, такие как Gartner, Forrester и IDC. С моделями, которые полагаются на армию аналитиков, отчеты в формате PDF, которые устаревают в момент их публикации, и значительные ежегодные сборы за подписку, эти фирмы воплощают в себе самые серьезные уязвимые места более крупной консалтинговой отрасли. И это только вершина айсберга. Почти любой консультант или фирма, которые проводят первичные или вторичные исследования, увидят, что ценность этих предложений — и готовность клиентов платить за них — значительно уменьшаются.

Хотя многие консультанты и консалтинговые фирмы установили практику консультирования клиентов по стратегиям использования прорывных тенденций и технологий, немногие применяют это к себе. Инвестиции в технологические инновации и бизнес-модели следующего поколения — это фундаментально парадоксальная концепция в отрасли, движимой оплачиваемыми часами, оплачиваемыми днями и передовым опытом в форме «капитала знаний».

Ешьте свою собачью еду.

В 2000 году я написал статью в первый номер журнала Консультирование руководства (C2M) о важности создания «активов знаний» как стратегии масштабирования предложений профессиональных услуг. В статье описывается важность сбора и систематизации интеллектуального капитала в виде методологий, инструментов и шаблонов процессов. Сегодня многие фирмы успешно этим занимаются.

Повторяющиеся процессы, модели и инструменты действительно важны для эффективности, масштабируемости и прибыльности. Тем не менее, физическая доставка этих основных продуктов торговли по-прежнему связана с укоренившейся бизнес-моделью. Необходим новый подход, если индустрия управленческого консалтинга — не говоря уже об отдельных фирмах и консультантах — получит шанс открыть следующую фазу своей эволюции и ценности до того, как какая-то серьезная внешняя угроза вызовет проблему.

Многие клиенты нанимают консультантов, чтобы задействовать стратегическое мышление — увидеть общую картину, определить сценарии, выбрать варианты и составить планы действий. Тем не менее, когда дело доходит до решения стратегических вопросов самой отраслью, существует заметная пустота.

Вот набор вопросов, которые могут помочь запустить новые бизнес-модели для управленческого консалтинга:

• Трансформационные проблемы. Какие возникающие проблемы и потребности клиентов могут изменить их бизнес в 10 или даже 100 раз, если их решить?
• Радикальный интеллект. Как мы можем использовать большие данные, искусственный интеллект, инструменты для совместной работы и другие технологии, чтобы кардинально изменить уровень знаний и понимания, которые мы предоставляем?
• Масштабируемая релевантность. Как мы масштабируем наши инструменты и методы, обеспечивая при этом их применимость для максимально широкой аудитории по всему миру?
• Демократизация знаний. Как сделать наши модели, инструменты и ресурсы общедоступными при построении устойчивой бизнес-модели?
• Совместные экосистемы. Какие сети мы можем построить или присоединиться к ним, которые экспоненциально повысят ценность, которую мы создаем и доставляем?

В области бизнес-стратегии «тирания успеха» представляет собой хорошо известную динамику: то, что привело к сегодняшнему успеху, в конечном итоге приведет к завтрашнему провалу. Индивидуальные консультанты и консалтинговые фирмы, которые осознают ограничения своей существующей бизнес-модели, изучая возможности, связанные с новыми технологиями и новыми моделями доставки, будут иметь наилучшие шансы на процветание в быстро приближающемся разрушительном будущем.