La consulenza gestionale è un settore da 250 miliardi di dollari. È grande. Sta crescendo. È altamente redditizio. E sta per essere interrotto.

Indipendentemente dal fatto che l'obiettivo sia la strategia, le operazioni, le tasse, la finanza, le risorse umane o l'IT, i consulenti aziendali sono un punto fermo della vita aziendale. Oggi, oltre 700,000 società di consulenza forniscono servizi in quasi tutti gli aspetti del business a livello globale. Dalla definizione della direzione strategica al semplice servizio come coppia aggiuntiva per il lavoro in outsourcing, i consulenti sono diventati indissolubilmente legati al successo della maggior parte delle grandi organizzazioni.

Ecco il problema: sotto la miriade di offerte di consulenza, metodologie, strumenti e aziende si trovano alcune vulnerabilità che finiranno per svelare il modello di business della consulenza, lo stesso tipo di drammatica interruzione che altri settori come la fotografia, l'editoria, l'assistenza sanitaria e molti altri hanno sperimentato .

Un settore diventa suscettibile di interruzione quando si radica nelle sue soluzioni e nella struttura finanziaria di lunga data. Le innovazioni dirompenti forniscono soluzioni più semplici o più eleganti ai problemi esistenti, rese possibili dalle nuove tecnologie e spesso a un costo inferiore. Pensa alle calcolatrici portatili rispetto ai computer, ad Amazon rispetto alle librerie, a Netflix rispetto a Blockbuster o alle fotocamere digitali rispetto ai film.

La consulenza direzionale non è immune dalle dinamiche di disruption. Secondo IBISWorld, ad esempio, “il settore della consulenza gestionale è nella fase matura del suo ciclo di vita. Il settore è caratterizzato da una crescita in linea con l'economia generale, un numero crescente di attori del settore e un cambiamento tecnologico basato sul miglioramento dell'efficienza piuttosto che sullo sviluppo di servizi completamente nuovi".

In qualsiasi settore, quando la base della concorrenza diventa l'efficienza rispetto all'innovazione e alle nuove soluzioni, si profila un'interruzione all'orizzonte.

Cinque vizi fatali del settore della consulenza

Ecco cinque qualità intrinseche del settore della consulenza gestionale che lo rendono suscettibile alle interruzioni dovute alla tecnologia:

1. Ad alta intensità di manodopera. La maggior parte dei servizi di consulenza si basa sugli esseri umani come fonte fondamentale di ricerca, analisi, raccomandazioni, definizione dei processi, gestione dei processi e facilitazione.
2. Modello di business fatturabile basato sul tempo. La struttura tariffaria alla base della maggior parte dei servizi di consulenza è legata alle ore o ai giorni fatturabili, il che incoraggia impegni lunghi e con personale in eccesso per massimizzare le entrate.
3. Margini elevati. Il costo della “merce” in consulenza non si riferisce ai prodotti ma alle persone. Le tariffe fatturabili dei consulenti junior nella maggior parte delle grandi aziende superano di gran lunga quelle pagate dalle aziende in cui lavorano. I modelli di prezzo del valore aumentano notevolmente anche la redditività di molti progetti e aziende.
4. Valore vincolato nel tempo. Con il ritmo crescente del cambiamento, nel momento in cui un rapporto di ricerca, un'analisi competitiva o un piano strategico viene consegnato a un cliente, la sua valuta e rilevanza diminuiscono rapidamente man mano che emergono nuove tendenze, problemi e perturbatori imprevisti.
5. Mercificazione della conoscenza. I modelli, i modelli e gli strumenti del mestiere di consulenza sono stati storicamente tenuti "segreti" dai consulenti e rinchiusi come capitale intellettuale. La "democratizzazione" di quasi tutto, comprese le informazioni e le conoscenze gestionali, continuerà in modo che chiunque possa accedere e applicare le "migliori pratiche" da solo.

Paradossalmente, anche con questi difetti fondamentali, tutti contrari al miglior interesse dei clienti, il settore continua a crescere. L'anno scorso, ad esempio, il settore della consulenza gestionale ha registrato un tasso di crescita del 4.1%.

Allora perché preoccuparsi?

Le tendenze che si intersecano generano interruzioni.

Le tendenze rapidamente emergenti hanno creato una nuova generazione di concorrenti, anche se l'industria non vede ancora questi nuovi arrivati ​​come una concorrenza. Aziende come Domo, Looker, Qlik, Radius e CBInsights attingono alle tendenze convergenti che modellano il futuro del business e del mondo. Creando soluzioni all'intersezione di big data, analisi dei dati, cloud, cognitive computing, visualizzazione e accesso multipiattaforma in qualsiasi momento, queste aziende offrono uno sguardo sul tipo di raccolta di dati automatizzata e scalabile, approfondimenti e processo decisionale reso possibile dalla tecnologia di prossima generazione.

I primi a risentire degli effetti dannosi dell'interruzione saranno probabilmente le grandi società di ricerca e consulenza come Gartner, Forrester e IDC. Con modelli basati su eserciti di analisti, report PDF che diventano obsoleti nel momento in cui vengono pubblicati e quote di abbonamento annuali significative, queste aziende incarnano le vulnerabilità più significative del più ampio settore della consulenza. E questa è solo la punta dell'iceberg. Quasi tutti i consulenti o le aziende che conducono ricerche primarie o secondarie vedranno diminuire significativamente il valore di queste offerte e la disponibilità dei clienti a pagarle.

Mentre molti consulenti e società di consulenza hanno stabilito pratiche di consulenza ai clienti sulle strategie per sfruttare tendenze e tecnologie dirompenti, pochi lo applicano a se stessi. Investire nelle innovazioni tecnologiche e nei modelli di business di nuova generazione è un concetto fondamentalmente paradossale in un settore guidato da ore fatturabili, giorni fatturabili e best practice strettamente legate sotto forma di "capitale di conoscenza".

Mangia il tuo cibo per cani.

Nel 2000 ho scritto un articolo sul primo numero di Consulenza alla Direzione (C2M) sull'importanza di creare "patrimoni di conoscenza" come strategia per scalare l'offerta di servizi professionali. L'articolo descriveva l'importanza di acquisire e codificare il capitale intellettuale sotto forma di metodologie, strumenti e modelli di processo. Molte aziende lo fanno con successo oggi.

Processi, modelli e strumenti ripetibili sono infatti importanti per l'efficienza, la scalabilità e la redditività. Eppure la consegna fisica di questi prodotti di base del commercio rimane incatenata a un modello di business radicato. È necessario un nuovo approccio se il settore della consulenza gestionale, per non parlare di singole aziende e consulenti, avrà la possibilità di sbloccare la fase successiva della sua evoluzione e valore, prima che qualche drammatica minaccia esterna imponga il problema.

Molti clienti assumono consulenti per attingere al pensiero strategico: vedere il quadro generale, identificare gli scenari, scegliere le opzioni e creare piani di gioco. Tuttavia, esiste un evidente vuoto quando si tratta di affrontare questioni strategiche da e per l'industria stessa.

Ecco una serie di domande che possono aiutare ad avviare nuovi modelli di business per la consulenza gestionale:

• Problemi trasformativi. Quali sfide ed esigenze emergenti dei clienti esistono che, se affrontate, trasformerebbero la loro attività di 10 volte o addirittura di 100 volte?
• Intelligenza radicale. In che modo possiamo sfruttare i big data, l'intelligenza artificiale, gli strumenti di collaborazione e altre tecnologie per creare un cambiamento radicale nel livello di conoscenza e intuizione che forniamo?
• Rilevanza scalabile. Come possiamo ridimensionare i nostri strumenti e metodi garantendo al contempo l'applicabilità al pubblico più ampio possibile a livello globale?
• Democratizzazione della conoscenza. Come rendiamo i nostri modelli, strumenti e risorse sempre disponibili mentre costruiamo un modello di business sostenibile?
• Ecosistemi collaborativi. Quali reti possiamo costruire o unire per elevare esponenzialmente il valore che creiamo e forniamo?

Nel campo della strategia aziendale, la “tirannia del successo” è una dinamica ben nota: ciò che ha portato al successo di oggi porterà alla fine al fallimento di domani. I singoli consulenti e le società di consulenza che riconoscono i limiti del loro modello di business esistente mentre esplorano le opportunità che attingono alle tecnologie emergenti e ai nuovi modelli di fornitura avranno le migliori possibilità di prosperare in un futuro dirompente in rapido avvicinamento.