Le conseil en gestion est une industrie de 250 milliards de dollars. C'est gros. C'est en train de grandir. C'est très rentable. Et il est sur le point d'être perturbé.

Que l'accent soit mis sur la stratégie, les opérations, la fiscalité, la finance, les ressources humaines ou l'informatique, les consultants commerciaux sont un incontournable de la vie de l'entreprise. Aujourd'hui, plus de 700,000 XNUMX sociétés de conseil fournissent des services dans pratiquement tous les aspects des affaires à l'échelle mondiale. Qu'il s'agisse de définir une orientation stratégique ou de simplement servir de partenaire supplémentaire pour le travail externalisé, les consultants sont devenus inextricablement liés au succès de la plupart des grandes organisations.

Voici le problème : sous une myriade d'offres de conseil, de méthodologies, d'outils et d'entreprises se cachent des vulnérabilités qui finiront par défaire le modèle commercial du conseil - le même genre de perturbation dramatique que d'autres industries comme la photographie, l'édition, les soins de santé et bien d'autres ont connu .

Une industrie devient sensible aux perturbations lorsqu'elle s'ancre dans ses solutions de longue date et sa structure financière. Les innovations de rupture apportent des solutions plus simples ou plus élégantes aux problèmes existants, rendues possibles par les nouvelles technologies et souvent à moindre coût. Pensez calculatrices portables contre ordinateurs, Amazon contre librairies, Netflix contre Blockbuster, ou appareils photo numériques contre films.

Le conseil en management n'échappe pas aux dynamiques de rupture. Selon IBISWorld, par exemple, « l'industrie du conseil en gestion est dans la phase de maturité de son cycle de vie. L'industrie se caractérise par une croissance conforme à l'économie globale, un nombre croissant d'acteurs de l'industrie et des changements technologiques basés sur l'amélioration de l'efficacité plutôt que sur le développement de services entièrement nouveaux.

Dans n'importe quelle industrie, lorsque la base de la concurrence devient l'efficacité par rapport à l'innovation et aux nouvelles solutions, la rupture se profile à l'horizon.

Cinq défauts fatals de l'industrie du conseil

Voici cinq qualités inhérentes à l'industrie du conseil en gestion qui la rendent vulnérable aux perturbations liées à la technologie :

1. Travail intensif. La plupart des services de conseil s'appuient sur les humains comme source fondamentale de recherche, d'analyse, de recommandations, de définition de processus, de gestion de processus et de facilitation.
2. Modèle commercial facturable basé sur le temps. La structure tarifaire sous-jacente à la plupart des services de conseil est liée aux heures ou aux jours facturables, ce qui encourage les engagements longs et en sureffectif pour maximiser les revenus.
3. Marges élevées. Le coût des « marchandises » dans le conseil ne se réfère pas aux produits mais aux personnes. Les tarifs facturables des consultants juniors dans la plupart des grandes entreprises dépassent de loin ce qu'ils sont payés par les entreprises dans lesquelles ils travaillent. Les modèles d'évaluation de la valeur augmentent également considérablement la rentabilité de nombreux projets et entreprises.
4. Valeur limitée dans le temps. Avec le rythme croissant du changement, dès qu'un rapport de recherche, une analyse concurrentielle ou un plan stratégique est livré à un client, son actualité et sa pertinence diminuent rapidement à mesure que de nouvelles tendances, problèmes et perturbateurs imprévus surviennent.
5. La marchandisation des connaissances. Les modèles, modèles et outils du métier de consultant ont historiquement été gardés «secrets» par les consultants et enfermés en tant que capital intellectuel. La « démocratisation » d'à peu près tout, y compris les informations et les connaissances de gestion, se poursuivra afin que chacun puisse accéder aux « meilleures pratiques » et les appliquer par lui-même.

Paradoxalement, même avec ces défauts fondamentaux - qui sont tous contraires aux meilleurs intérêts des clients - l'industrie continue de croître. L'année dernière, par exemple, l'industrie du conseil en gestion a connu un taux de croissance de 4.1 %.

Alors pourquoi s'inquiéter ?

Les tendances croisées entraînent des perturbations.

Les tendances émergentes rapidement ont créé une nouvelle race de concurrents, même si l'industrie ne considère pas encore ces parvenus comme de la concurrence. Des entreprises comme Domo, Looker, Qlik, Radius et CBInsights exploitent les tendances convergentes qui façonnent l'avenir des entreprises et du monde. En créant des solutions à l'intersection du big data, de l'analyse de données, du cloud, de l'informatique cognitive, de la visualisation et de l'accès multiplateforme à tout moment, ces entreprises donnent un aperçu du type de collecte de données automatisée et évolutive, d'informations et de prise de décision rendue possible par la technologie de prochaine génération.

Les premiers à ressentir les effets néfastes des perturbations seront probablement les grandes sociétés de recherche et de conseil telles que Gartner, Forrester et IDC. Avec des modèles qui s'appuient sur des armées d'analystes, des rapports PDF qui deviennent obsolètes au moment où ils sont publiés et des frais d'abonnement annuels importants, ces entreprises incarnent les vulnérabilités les plus importantes du secteur du conseil dans son ensemble. Et ce n'est que la pointe de l'iceberg. À peu près n'importe quel consultant ou entreprise qui effectue des recherches primaires ou secondaires verra la valeur de ces offres - et la volonté des clients de les payer - diminuer considérablement.

Alors que de nombreux consultants et cabinets de conseil ont établi des pratiques conseillant les clients sur des stratégies pour tirer parti des tendances et des technologies perturbatrices, peu s'appliquent cela à eux-mêmes. Investir dans les innovations technologiques et les modèles commerciaux de nouvelle génération est un concept fondamentalement paradoxal dans une industrie axée sur les heures facturables, les jours facturables et les meilleures pratiques étroitement détenues sous la forme de « capital de connaissances ».

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En 2000, j'ai écrit un article dans le premier numéro de Conseil à la direction (C2M) sur l'importance de créer des « actifs de connaissances » comme stratégie pour faire évoluer les offres de services professionnels. L'article décrivait l'importance de capturer et de codifier le capital intellectuel sous la forme de méthodologies de processus, d'outils et de modèles. De nombreuses entreprises le font aujourd'hui avec beaucoup de succès.

Des processus, des modèles et des outils reproductibles sont en effet importants pour l'efficacité, l'évolutivité et la rentabilité. Pourtant, la livraison physique de ces produits de base du commerce reste enchaînée à un modèle commercial bien ancré. Une nouvelle approche est nécessaire si l'industrie du conseil en gestion - sans parler des entreprises et des consultants individuels - aura la chance de débloquer la prochaine phase de son évolution et de sa valeur, avant qu'une menace externe dramatique ne force le problème.

De nombreux clients embauchent des consultants pour puiser dans la réflexion stratégique — voir la situation dans son ensemble, identifier des scénarios, choisir des options et créer des plans de match. Pourtant, un vide évident existe lorsqu'il s'agit d'aborder les questions stratégiques par et pour l'industrie elle-même.

Voici une série de questions qui peuvent aider à lancer de nouveaux modèles commerciaux pour le conseil en gestion :

• Problèmes de transformation. Quels sont les défis et les besoins émergents des clients qui, s'ils étaient résolus, transformeraient leur entreprise par 10, voire 100 ?
• Intelligence radicale. Comment exploitons-nous les mégadonnées, l'intelligence artificielle, les outils de collaboration et d'autres technologies pour créer un changement radical dans le niveau de connaissances et d'informations que nous délivrons ?
• Pertinence évolutive. Comment adapter nos outils et méthodes tout en garantissant leur applicabilité au public le plus large possible à l'échelle mondiale ?
• Démocratisation du savoir. Comment rendre nos modèles, outils et ressources disponibles de manière omniprésente tout en construisant un modèle économique durable ?
• Écosystèmes collaboratifs. Quels réseaux pouvons-nous créer ou rejoindre pour augmenter de façon exponentielle la valeur que nous créons et livrons ?

Dans le domaine de la stratégie d'entreprise, la « tyrannie du succès » est une dynamique bien connue : ce qui a conduit au succès d'aujourd'hui mènera in fine à l'échec de demain. Les consultants individuels et les cabinets de conseil qui reconnaissent les limites de leur modèle commercial existant tout en explorant les opportunités qui exploitent les technologies émergentes et les nouveaux modèles de livraison auront les meilleures chances de prospérer dans un avenir perturbateur qui approche à grands pas.