Die Unternehmensberatung ist eine Branche mit einem Umsatz von 250 Milliarden US-Dollar. Es ist groß. Es wächst. Es ist sehr profitabel. Und es ist im Begriff, gestört zu werden.

Ob Strategie, Betrieb, Steuern, Finanzen, Personal oder IT – Unternehmensberater sind aus dem Unternehmensleben nicht mehr wegzudenken. Heute bieten über 700,000 Beratungsunternehmen Dienstleistungen in praktisch allen Bereichen des Geschäfts weltweit an. Von der Festlegung der strategischen Ausrichtung bis hin zur einfachen Funktion als zusätzliches Paar an Händen für ausgelagerte Arbeiten sind Berater untrennbar mit dem Erfolg der meisten großen Unternehmen verbunden.

Hier ist das Problem: Unter den unzähligen Beratungsangeboten, Methoden, Tools und Firmen lauern einige Schwachstellen, die das Beratungsgeschäftsmodell schließlich entwirren werden – die gleiche dramatische Umwälzung, die andere Branchen wie Fotografie, Verlagswesen, Gesundheitswesen und viele andere erlebt haben .

Eine Branche wird anfällig für Störungen, wenn sie sich in ihren langjährigen Lösungen und ihrer Finanzstruktur verankert. Disruptive Innovationen bieten einfachere oder elegantere Lösungen für bestehende Probleme, ermöglicht durch neue Technologien und oft zu geringeren Kosten. Denken Sie an tragbare Rechner gegen Computer, Amazon gegen Buchhandlungen, Netflix gegen Blockbuster oder Digitalkameras gegen Film.

Die Unternehmensberatung ist der Dynamik der Disruption nicht gefeit. Laut IBISWorld beispielsweise „befindet sich die Managementberatungsbranche in der Reifephase ihres Lebenszyklus. Die Branche zeichnet sich durch ein mit der Gesamtwirtschaft korrespondierendes Wachstum, eine zunehmende Zahl von Branchenakteuren und einen technologischen Wandel aus, der auf Effizienzsteigerung statt auf die Entwicklung ganz neuer Dienstleistungen setzt.“

In jeder Branche, wenn die Grundlage des Wettbewerbs Effizienz versus Innovation und neue Lösungen wird, ist die Disruption am Horizont.

Fünf fatale Schwächen der Beratungsbranche

Hier sind fünf inhärente Eigenschaften der Managementberatungsbranche, die sie anfällig für technologiegetriebene Störungen machen:

  1. Arbeitsintensiv. Die meisten Beratungsdienste verlassen sich auf den Menschen als grundlegende Quelle für Forschung, Analyse, Empfehlungen, Prozessdefinition, Prozessmanagement und Moderation.
  2. Abrechenbares zeitbasiertes Geschäftsmodell. Die den meisten Beratungsleistungen zugrunde liegende Gebührenstruktur ist an abrechenbare Stunden oder Tage gebunden, was lange, überbesetzte Aufträge zur Maximierung des Umsatzes fördert.
  3. Hohe Margen. Die Kosten von „Waren“ in der Beratung beziehen sich nicht auf Produkte, sondern auf Personen. Die abrechenbaren Honorare von Junior Consultants in den meisten großen Firmen übersteigen bei weitem das, was sie von den Firmen, in denen sie arbeiten, bezahlt werden. Value-Pricing-Modelle steigern auch die Rentabilität vieler Projekte und Unternehmen dramatisch.
  4. Zeitgebundener Wert. Mit dem zunehmenden Tempo des Wandels, sobald ein Forschungsbericht, eine Wettbewerbsanalyse oder ein strategischer Plan an einen Kunden geliefert wird, nehmen seine Aktualität und Relevanz rapide ab, da neue Trends, Probleme und unvorhergesehene Störungen auftreten.
  5. Kommodifizierung von Wissen. Die Modelle, Vorlagen und Werkzeuge des Beratungshandwerks wurden historisch von Beratern „geheim“ gehalten und als intellektuelles Kapital eingesperrt. Die „Demokratisierung“ von fast allem, einschließlich Managementinformationen und -wissen, wird fortgesetzt, sodass jeder auf „Best Practices“ zugreifen und diese selbst anwenden kann.

Paradoxerweise wächst die Branche trotz dieser grundlegenden Mängel – die alle dem besten Interesse der Kunden zuwiderlaufen – weiter. So verzeichnete die Managementberatungsbranche im vergangenen Jahr eine Wachstumsrate von 4.1 Prozent.

Warum also besorgt sein?

Sich überschneidende Trends führen zu Disruption.

Rasch aufkommende Trends haben eine neue Art von Wettbewerbern geschaffen – auch wenn die Branche diese Emporkömmlinge noch nicht als Konkurrenz betrachtet. Unternehmen wie Domo, Looker, Qlik, Radius und CBInsights nutzen die konvergierenden Trends, die die Zukunft des Geschäfts und der Welt gestalten. Durch die Entwicklung von Lösungen an der Schnittstelle von Big Data, Datenanalyse, Cloud, Cognitive Computing, Visualisierung und plattformübergreifendem Zugriff geben diese Unternehmen einen Einblick in die Art der automatisierten, skalierbaren Datenerfassung, Erkenntnisse und Entscheidungsfindung, die möglich gemacht werden durch Technologie der nächsten Generation.

Die ersten, die die nachteiligen Auswirkungen einer Störung spüren werden, werden wahrscheinlich die großen Forschungs- und Beratungsunternehmen wie Gartner, Forrester und IDC sein. Mit Modellen, die auf Armeen von Analysten angewiesen sind, PDF-Berichten, die bei ihrer Veröffentlichung veraltet sind, und hohen jährlichen Abonnementgebühren verkörpern diese Unternehmen die größten Schwachstellen der größeren Beratungsbranche. Und das ist nur die Spitze des Eisbergs. Fast jeder Berater oder jedes Unternehmen, das Primär- oder Sekundärforschung durchführt, wird feststellen, dass der Wert dieser Angebote – und die Zahlungsbereitschaft der Kunden – erheblich sinken.

Während viele Berater und Beratungsunternehmen etablierte Praktiken haben, um Kunden zu Strategien zur Nutzung disruptiver Trends und Technologien zu beraten, wenden dies nur wenige auf sich selbst an. Die Investition in technologische Innovationen und Geschäftsmodelle der nächsten Generation ist ein grundlegend paradoxes Konzept in einer Branche, die von abrechenbaren Stunden, abrechenbaren Tagen und engmaschigen Best Practices in Form von „Wissenskapital“ getrieben wird.

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Im Jahr 2000 schrieb ich einen Artikel in der ersten Ausgabe von Beratung des Managements (C2M) über die Bedeutung der Schaffung von „Wissenswerten“ als Strategie zur Skalierung von professionellen Dienstleistungsangeboten. Der Artikel beschrieb die Bedeutung der Erfassung und Kodifizierung von intellektuellem Kapital in Form von Prozessmethoden, Werkzeugen und Vorlagen. Das machen viele Firmen heute recht erfolgreich.

Reproduzierbare Prozesse, Modelle und Tools sind in der Tat wichtig für Effizienz, Skalierbarkeit und Rentabilität. Die physische Lieferung dieser Grundnahrungsmittel bleibt jedoch an ein fest verankertes Geschäftsmodell gekettet. Ein neuer Ansatz ist erforderlich, wenn die Managementberatungsbranche – geschweige denn einzelne Unternehmen und Berater – die Chance haben, die nächste Phase ihrer Entwicklung und ihres Wertes zu erschließen, bevor eine dramatische externe Bedrohung das Problem verstärkt.

Viele Kunden stellen Berater ein, um strategisches Denken zu erschließen – das Gesamtbild zu sehen, Szenarien zu identifizieren, Optionen auszuwählen und Spielpläne zu erstellen. Doch bei der Beantwortung strategischer Fragen von und für die Branche selbst gibt es eine deutliche Lücke.

Hier sind eine Reihe von Fragen, die Ihnen helfen können, neue Geschäftsmodelle für die Unternehmensberatung zu starten:

  • Transformative Probleme. Welche neuen Herausforderungen und Bedürfnisse der Kunden gibt es, die ihr Geschäft um das 10- oder sogar 100-fache verändern würden, wenn sie angegangen würden?
  • Radikale Intelligenz. Wie nutzen wir Big Data, künstliche Intelligenz, Kollaborationstools und andere Technologien, um den Wissens- und Einblick, den wir liefern, sprunghaft zu verändern?
  • Skalierbare Relevanz. Wie können wir unsere Tools und Methoden skalieren und gleichzeitig die Anwendbarkeit für ein möglichst breites Publikum weltweit sicherstellen?
  • Wissensdemokratisierung. Wie machen wir unsere Modelle, Tools und Ressourcen ubiquitär verfügbar und bauen gleichzeitig ein nachhaltiges Geschäftsmodell auf?
  • Kollaborative Ökosysteme. Welche Netzwerke können wir aufbauen oder denen wir beitreten, um den Wert, den wir schaffen und liefern, exponentiell zu steigern?

In der Geschäftsstrategie ist die „Tyrannei des Erfolgs“ eine bekannte Dynamik: Was heute zum Erfolg geführt hat, führt am Ende zum Scheitern von morgen. Individuelle Berater und Beratungsunternehmen, die die Grenzen ihres bestehenden Geschäftsmodells erkennen und gleichzeitig Möglichkeiten erkunden, die neue Technologien und neue Bereitstellungsmodelle erschließen, haben die besten Chancen, in der schnell näher kommenden disruptiven Zukunft erfolgreich zu sein.